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汉高帝刘邦曾问群臣：“我靠什么取得了天下？”群臣众说纷纭，但都没回答到点子上。于是刘邦只好自己说出答案：“我之所以有今天，得力于三个人：运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，我不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。他们三位都是很有本领的人，而我会用人，能让他们充分发挥各自的本领，这正是我取得天下的原因。”
刘邦的话既说明慧眼识人、正确用人的重要性，更体现了信任下属、充分授权的重要性。假如当初刘邦不授权给张良、萧何、韩信，他们三人即便再有能耐，也难以施展拳脚。可以说，合理地授权是下属施展才华、团队凝聚人心的法宝。充分授权不仅可以解放领导者，减轻领导者的压力，更能给下属发挥才能的机会，从而借众人之力，打造一支有凝聚力和战斗力的团队。
美国思科公司的总裁约翰·钱伯斯就是一位善于授权的领导，有人戏称他是史上最乐于授权的总裁，他自己也曾说过这样一句话：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
钱伯斯经常对下属说：“最有能力的管理者并不等同于大权在握、搞集权，一群人总是能打败一个人的，如果拥有一群得力的助手，就有机会创建优秀的团队、优秀的企业。但如果你不敢把权力授予助手们，那么他们的才能便无从发挥。这样一来，你的部门的效益就难有提高，你的影响力也将受到影响，这对你掌权非常不利。”
钱伯斯认为，企业管理者根本不需要大包大揽、事必躬亲，关键在于合理地安排人员做事。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自己成为障碍，打造一个高增长率公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更出色、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，随时接近他们，让他们持续听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”
在思科公司，高层管理者只负责确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后将权力下放给部属，让他们去执行或在一些不那么重要的事情上做决策。这样一来，公司的许多事情相当于由最了解情况的基层员工决定，这就很好地保证了决策的质量。正是在这种授权文化之下，思科公司迎来了一个又一个的高速发展时期。
每个人的时间、精力、知识和能力都是有限的，领导者不可能事事亲力亲为，要想让工作更加富有成效，就要学会合理地授权，给下属施展才华的空间，激发出员工无限的潜力，让整个部门的每个员工都动起来，让大家自发地做自己擅长的工作。
哈佛商学院的管理学教授迈克尔·波特曾表示：“领导者唯有授权，才能让自己和团队获得提升。”当你意识到下属有能力完成某项工作时，就应该赋予他们充分的自由和权力，而避免牵制他们的行动。这样才能充分调动他们的积极性、主动性及创造性，下属也才有机会大展身手，而不会束手束脚。
那么，怎样才叫合理授权呢？
（1）授权要适度，别让下属压力太大，以免影响执行效率。
陈总非常信任自己的属下，他经常把公司一些不是特别重要的事务交给他们处理。但是他授权给下属时有一个毛病，那就是授权过多。比如，公司有个重要客户需要攻关，陈总会对一位中层说：“这件事交给你去办。”但是这位中层正在负责人才招聘工作，他去攻关重要客户了，谁负责招聘工作呢？
陈总说：“人才招聘工作继续由你负责。”这样一来，下属同一时间要负责两件事，既要负责招聘,还要负责与客户谈判。有时候，一个下属甚至同一时间会负责三项重要的工作!这虽然体现了陈总对部属的信任，但问题是同一时间处理两三件事情，部属的压力特别大，很难取得理想效果。
在这个例子中，陈总给属下授权过多，既容易累垮属下，又容易影响工作完成的质量。这种过度的授权自然不能算是合理授权，因此，每个管理者都应避免。最好的做法是，一次只授予一种权力，即如果下属接受了新的授权，原来的工作就应该安排给其他人员处理，以便让下属专注地完成目标，保证执行效率。
（2）授权之后切忌胡乱干涉，以免打击下属的自信心和积极性。
希尔顿21岁时，父亲让他担任一个旅店的经理，同时，转让了部分股权给他。然而，让希尔顿非常恼火的是，父亲虽然授权给他管理这家旅店，但经常干预他的工作。正是因为年轻时亲身体验了有职无权、处处受约束的感受，所以，后来当希尔顿成为希尔顿饭店的掌门人时，一旦授权给下属，就决不进行任何干涉，以便被授权的下属充分施展才华。
授权以后决不去干涉下属，这是管理者自信的表现，也是信任下属的表现。如果你不信任下属，就不要把权力授予给他。正如美国内陆银行总裁曾说过的那样：“授权给他人后就完全忘掉这回事，决不去干涉。”这样的授权才能凝聚人心。